2009년 경영 키워드 ‘위기 관리’

올해는 기업들이 극복해야 할 위기요인들이 도처에 산재해 있다. 기업들에게 다가올 위기 요인과 극복방안을 살펴본다.

올해 경영환경은 `불확실성` 그 자체다. 경기 침체가 얼마나 오래 지속될 지에 대한 시각도 너무 다양하다. 심지어 불확실성이 너무 커서 아직 사업계획을 확정하지 못한 기업들도 많다. 얼마 전 경영자총협회가 188개사 CEO를 대상으로 실시한 조사에 따르면, 응답자의 67%가 현 경제상황을 ‘극심한 침체국면’으로, 그리고 응답자의 과반수는 지금의 위기상황은 IMF 수준 이상이 될 것이라고 응답했다. 또한 우리경제의 회복 시점에 대해 대다수가 빨라도 2010년은 되어야 한다고 응답하여, 단기간에 경기회복은 힘들 것으로 전망하고 있다. 투자계획을 묻는 질문에서는 ‘투자를 줄이겠다’는 비율이 62.9%, '신규채용을 줄이겠다'는 비율이 61.1%로 나타났다. 이 조사는 향후 경영환경을 헤쳐나갈 CEO들의 어려움을 그대로 반영하고 있다. 결국 향후 불확실성이 높아지는 상황하에서 새로운 일을 벌이기 보다는 긴축경영에 더 많은 비중을 두겠다는 것이다.

전세계 경제의 동반 침체가 예상되는 가운데 기업들은 다가올 ‘위기’상황에 대해 대응 방안을 마련하느라 고심하고 있다. 올해 경영 키워드가 ‘위기관리’가 되어야 한다는 점에 많은 사람들이 공감하는 이유이다.

위기관리의 중요성

불황기에 위기관리의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 위기관리의 성패는 기업 이미지와 주가의 차원을 넘어 생존 문제와도 직결된다. 위기관리는 그 만큼 중요하다. 위기관리를 잘 하는 기업은 동일한 위기상황하에서 충격이 덜하다. 실제로 동일한 위기상황 하에서 위기관리를 잘하는 기업은 그렇지 못한 기업에 비해 주가 하락율이 30%나 낮았다는 실증 분석도 있다. 잘하는 기업과 못하는 기업은 위기 상황에서 대처하는 방식이 근본적으로 다르다. 잘하는 기업은 다가올 위기 상황을 선제 대응하여 오히려 도약의 기회로 활용한다. 반면 그렇지 못한 기업은 위기가 발생한 후 피해를 최소화하는 사후 대응에 무게중심을 두고 있다. 더욱 심각한 것은 위기 상황에 아무런 대책 없이 꼼짝없이 당하는 경우다. 위기 발생시 안절부절, 우왕좌왕하는 가운데 사태는 극단적으로 치닫게 된다.

많은 글로벌 기업들은 오래 전부터 손실을 가져올 수 있는 위기요인들을 사전에 도출하고 관리하는 전사적 리스크 관리(ERM)체계를 이미 도입하였다. 특히, S&P, 피치 등 글로벌 신용평가 기관들이 기업의 위기 관리 수준을 신용도 평가 항목으로 규정하고 있어 체계적인 위기관리의 중요성은 점점 더 커질 것이다.

경영환경 변화와 기업의 위기

글로벌 금융위기로부터 시작된 경영환경 변화는 기업에게 다양한 위기요인을 가져올 것으로 예상된다. 글로벌 금융위기는 금융시장 불안, 실물경기 위축, 자산 가치 하락으로 이어질 전망이다. 이러한 세가지 환경적 요인은 기업 경영 활동에도 즉각적으로 영향을 미칠 것으로 보인다.

우선 금융 시장 불안은 금융기관의 대출 억제를 유발할 것이고, 그것은 기업의 혈액이라 할 수 있는 자금 조달 위기 요인으로 작용할 가능성이 높다.

둘째, 실물경기 위축은 내수 및 수출의 감소를 초래하여 기업의 매출과 수익성 악화 요인으로 작용할 것이다. 이에 따라 운전자본 증가, 장기 성장 동력 위축, 생산성 저하, 인재 확보 및 유지 곤란 등 기업 운영상의 위기요인이 대두될 가능성이 있다.

셋째, 자산가치 하락은 곧 기업 가치 하락을 의미한다. 기업 가치 하락에 따라 경영권 보호가 위기요인으로 부각될 가능성도 배제하기 어렵다.

이제부터 올해에 대두될 가능성이 높은 위기 요인 각각에 대해서 원인과 대책을 중심으로 살펴보고자 한다.

● 자금 조달 차질에 대비한 다양한 대응

금융시장이 불안하게 되면 금융기관의 대출 축소(디레버리징)는 불가피하다. 예전처럼 저렴한 비용으로 자금을 조달하기는 어려워 보인다. 이렇게 되면 특히, 타인 자본과 신용 거래 의존도가 높고, 많은 운전자본이 필요한 기업은 심각한 타격을 입게 된다. 뿐만 아니라 생산 및 투자 주기가 긴 사업들도 자금 조달에 차질이 생길 수 있다. 증시 침체로 증자가 어렵게 될 경우 꼼짝없이 자금흐름의 동맥경화에 걸릴 수밖에 없다. 이는 기업의 투자 감소 및 고용 부진을 불러와 경기회복에 악영향을 주게 된다. 그뿐 아니라 현금 유동성이 취약한 기업들은 도산 가능성도 커진다.

이러한 상황에 대비하여 많은 기업들은 자금 확보에 열을 올리고 있다. 자금을 확보하는 유형으로는 먼저, 비상시기를 대비하여 가능한 한 많은 자본을 미리 확보해두는 것이다. Marriott 호텔은 당장 자금이 필요한 상황은 아니지만 은행으로부터 조달 가능한 자금을 충분히 확보해 두었다. 지금보다 어려운 상황에 미리 대비하고 있는 것이다. GE는 청정에너지와 항공산업을 위해 아부다비의 투자 펀드와 50대 50의 조인트 벤처를 설립하여 자금조달 위험을 분산하고 있다. 둘째, 사업 매각을 통해 자금을 확보하는 방안이다. GM과 포드는 일본의 스즈끼와 마쓰다에게 지분을 매각하여 7억 7천만 달러의 자금을 조달하였다.

셋째, 사내에서 빠져나가는 현금을 줄여 내부유보를 늘리는 방안도 대안이 될 수 있다. 미국의 거대 알루미늄 기업 Alcoa와 할인매장인 Target은 당초의 자사주 매입을 취소하고, 주주에게 지급하는 배당도 축소하여 내부유보를 늘렸다. 넷째, 운영 효율성을 높여 현금 지출을 줄이는 방안을 생각해 볼 수 있다. 이 분야의 전문 컨설팅업체인 Hackett Group은 매출액 230억 달러 규모 기업의 경우, 재무, 조직, 프로세스, 기술 등의 낭비적 요인을 찾아 개선한다면 4억달러의 현금을 절약할 수 있다는 통계적 분석을 내놓았다.

● 운전자본에 대한 모니터링 강화

경기침체로 내수와 수출이 타격을 받게 되면 기업의 매출과 수익성이 악화된다. 만들어도 팔리지 않고, 팔아도 즉각적인 현금 회수가 어렵게 된다. 그렇게 되면 갈수록 재고와 매출채권이 늘어만 간다. 결국 기업의 많은 자금이 재고와 매출채권에 묶이게 되어 자금 순환에 동맥경화가 생긴다. 날로 쌓여가는 재고를 줄이기 위해 덤핑판매, 조업중단 등을 시도해 보지만 여전히 근본적인 치유가 되지 못한다. 이런 경우라 하더라도 자금조달이 원활하다면 그 심각성은 덜하다. 하지만 자금조달이 어려운 상황에서는 흑자도산 하는 기업들이 늘어나게 된다. 가동률을 정상적으로 유지하고, 더 많은 제품을 선적하더라도 유입되는 현금이 유출되는 현금보다 지연된다면 얼마간은 지탱할 수 있으나 결국 오래 가지 못하고 문을 닫아야 한다. 이를 막기 위해서는 운전자본 상황에 대한 모니터링 기능을 강화해야 한다. 재고 축소를 위해 판매상황을 봐가면서 가격정책과 가동률 조정을 탄력적으로 적용해야 한다. 또한 매출채권이 장기 부실화되지 않도록 매출채권 회수에도 더 많은 신경을 써야 한다.

운전자본 관리를 통해 위기를 극복한 사례로는 멕시코 유통업체 Aurrera를 들 수 있다. 이 회사는 경제위기 상황하에서 운전자본이 급증할 것이라는 점을 인식하고 경쟁사에 앞서 선제적 대응을 해나갔다. 많은 기업들이 쓰러져 가는 상황하에서 재고를 최대한 축소하고, 매출채권의 조기회수와 함께 매입채권 기간을 길게 가져가는 전략을 실행했다. 그 결과 현금 유동성 위기에 직면한 많은 유통업체들과는 달리 오히려 성장할 수 있는 기반을 마련할 수 있었다.

● 장기 성장 동력 훼손 말아야

경기침체로 기업경영이 어려운 상황하에서 우리 기업들은 단기간의 효율성 향상에만 치중하게 되고, 장기적 관점의 멀리 내다보는 경영에 대해서는 소홀할 우려가 있다. Taco Bell, KFC, Pizza Hut의 CEO인 Novak은 ‘실현되기 어려운 프로젝트에는 아예 돈을 쓰지 않겠다’라고 말한 점을 보더라도 상황을 짐작할 수 있다. 하지만 GE, 인텔, 3M 등 글로벌 선도 기업들의 현재 경쟁력은 하루 아침에 성취된 것이 아니다. 어떤 위기 상황에서도 미래를 위한 투자를 게을리하지 않은 과실이라는 점을 기억해야 한다. 얼마 전 글로벌 제약회사인 GSK가 불황 극복을 위해 R&D 분야의 일자리 850개를 줄이려한다는 보도가 있었다. 물론 효율성이 떨어지는 분야를 줄이겠다고는 하지만, 위기 상황에서 대개 단기적인 처방이 우선한다는 점을 시사해주고 있다. 하지만 지속성장의 관점에서 R&D, 설비 투자와 같은 장기적 성장 동력을 위한 씨앗은 계속 뿌려져야 한다. 자금부족으로 불가피하게 R&D, 설비 투자를 줄인다 할지라도 장기 성장 동력 기반을 마련해 가는 노력은 지속성장 관점에서 필요요건이다. 경기침체기에는 장기성장 동력을 내부에만 의존하지 않고 외부에 있는 역량을 활용하는 방안도 생각해 볼 수 있다.

중국의 의류업체인 Li&Fung은 자사에서 필요한 역량을 자체 투자를 통해 확보하지 않고, 10,000개 이상의 사업 파트너를 묶어주는 글로벌 네트워크를 통해 조달하고 있다. 이를 통해 낮은 수익성, 저성장 사업이라는 의류업의 고정관념을 깨고, 20년 이상을 두 자리 성장과 ROE 20%이상 이라는 놀랄만한 성장을 기록하고 있다. 또한 P&G는 전세계의 폭넓은 아이디어를 네트워크로 연결하여 확보하는 C&D(Connect and Develop)를 실행하고 있다. 현재 P&G제품의 50%이상이 외부 기업의 협업관계를 통해서 개발·생산되고 있다는 점을 보더라도 외부역량 활용의 실효성을 실감할 수 있다. 1997년 아시아에 금융위기가 닥쳤을 때, 시스코 시스템은 아시아 사업을 서둘러 철수하려는 경쟁기업들과는 달리 오히려 투자를 더욱 확대하였다. 그 결과 위기가 끝난 후 아시아 지역에서의 확고하게 우월적 지위를 확보할 수 있었다.

● 생산성 저하 유발하는 경비절감 지양

생산성은 기업의 경쟁력과 직결되기 때문에 어떠한 상황에서도 적정 수준을 유지해야 한다. 불황기에는 가동률 하락과 조직원의 사기 저하로 생산성이 떨어질 우려가 높아진다. 불황기 생산성을 높이기 위해서는 먼저 매출을 늘려 가동률을 높이는 것이 필요하다. 이를 위해서는 경쟁사와는 다른 차별적인 제품으로 고객을 넓혀나가는 영업 드라이브 정책이 필요하다. 최근 일본의 소니, 샤프, 파나소닉 등 평판 TV업체들이 일본 내수 시장의 위축을 극복하기 위해 다양한 신흥 국가로 진출하고 있는 것도 판매위축에 따른 생산성 저하를 막기 위한 것과 무관치 않다. 또한 조직원의 낮아진 사기를 높이기 위한 다양한 활동을 전개해 나가야 한다.

많은 기업들이 어려운 경기 상황 극복을 위해 예산절감을 시도하고 있다. 최근 시카고에 있는 G&C에서 조사한 서베이에 의하면, 응답 기업의 20%이상이 경제위기 극복 방안으로 조직원들의 사기에 직결되는 무료 커피와 스낵, 업무용 차량, 회식 등과 같은 일상 비용을 줄인 것으로 나타났다. 이처럼 조직원을 위한 비용을 줄이는 것은 조직원들의 유지, 사기 진작, 생산성 향상 면에서 그다지 바람직하지 않다. 물론 사소한 것부터 절약하여 위기의 긴장감을 조직에 끊임없이 불어넣어 주는 것은 중요하다. 그러나 사소한 절약을 위해 조직원들의 생산성이 저하된다면 기업 성과에 악영향을 미친다. 실질적으로도 1991년, 2002년의 불황기에도 기업들은 무차별적으로 조직원 관련 경비를 줄였다. 조직원들의 사기 진작과 생산성 향상을 위해서는 다소의 임금인상 등의 적극적인 모습도 필요하다. 실제로 타워스 패린이 450여개 기업을 대상으로 서베이한 결과에 의하면 응답자의 41%가 불황기때도 생산성 향상과 인재의 유지를 위해 임금을 인상한 것으로 나타났다.

● 핵심인재 유지 및 확보 유념

과거나 지금이나 불황기에 등장하는 단골메뉴는 대규모 인력 구조조정이다. 인력 구조조정도 위기 극복의 방법일 수는 있지만 우수 인재를 떠나게 하는 실수를 범해서는 안 된다. 금융위기의 직격탄을 맞은 City그룹은 수개월에 걸쳐 52,000여개의 일자리를 줄이겠다고 선언했다. 얼마 뒤 소니 등과 같은 글로벌 기업들도 대규모 감원 계획을 발표했다. 인력구조조정은 단기간에 비용절감 효과를 거둘 수 있다는 점에서 효과적이다. 하지만 조직원의 능력과 성과를 고려하지 않은 강제적 인력구조조정은 조직원의 사기 저하, 인재 유출, 생산성 저하 등의 면에서 커다란 폐해를 가져오게 된다. 그렇기 때문에 인력 구조조정은 장기적인 관점에서 득실을 따져보고 실행하는 것이 중요하다. 한번 잃은 인재를 또 다시 확보하기는 더 힘들기 때문이다. 또한 비용 효율화 차원에서 인력 구조조정이 불가피한 경우에는 명백하고 객관적인 기준을 제시하여 조직원의 동요를 막고 수용도를 높여야 한다.

HR 전문 컨설팅사 휴잇의 조사에 의하면 응답자의 60%가 경기침체에도 불구하고 전략적인 인재에 대해서는 지속적으로 채용하고 있는 것으로 응답했다. 현재의 위기 상황을 인재확보의 호기로 활용하고 있는 기업들이 응답자의 과반수가 넘는 점에 주목해야 한다.

불황기에 지속적으로 인재를 확보하여 위기를 탈피한 사례로는 제록스를 들 수 있다. 초창기 제록스는 경기 불황으로 거의 파산의 위기에 이른 적이 있다. 새로 CEO로 부임한 Mulcahy는 제록스의 강점과 약점을 면밀히 분석하여 약한 기능을 보강할 수 있는 Right People들을 확보하여 채워갔다. 특히 재무, R&D분야의 전문가는 물론 자신의 균형적인 시각을 위해 균형감을 지닌 인재들을 외부에서 지속적으로 수혈하였다. 그 결과, 조직에 활력이 생기면서 놀라운 성과가 나타나기 시작하는 계기가 마련되었다.

● 경영권 보호를 위한 경계수위 상향

기업의 자산 가치 하락, 주가 하락 등은 필연적으로 기업가치의 하락을 가져온다. 기업가치가 떨어지게 되면 현금 유동성과 자금조달 능력이 뛰어난 기업들은 평소 탐을 내던 역량있는 기업을 인수타깃으로 집중 공략할 가능성이 높아진다.

지난 달 맥킨지가 미국 기업 임원들을 대상으로 조사한 자료에 따르면 응답자의 54%가 올해에는 기업간 통폐합이 활발하게 일어날 것으로 전망했다. 미국 상장 회사의 M&A 거래 실적을 분석한 결과를 보면, 불경기에는 호황기에 비해 M&A 성사율이 높을 뿐만 아니라 가치 창출 효과도 큰 것으로 나타났다. 이는 불황기에 시사하는 바가 크다. 불황기에 M&A가 활발하기 일어나는 이유는 자금 조달을 위한 비 핵심사업의 매물 증가, 기업가치 하락에 따른 인수 부담 경감, 도산 기업의 증가를 들 수 있다. 경영권 보호와 관련해서는 기업가치 하락에 따른 적대적 M&A의 가능성을 경계해야 한다. 적대적 M&A를 방어하기 위해서는 자본시장에서 소유지분 관계 변동을 지속적으로 모니터링 해야 한다. 또한 자사주 매입 등을 통한 지분확대와 시나리오 플래닝을 통한 선제적 대응이 중요하다.

불황기에 적극적인 M&A를 통해 성장한 대표적인 기업은 일렉트로룩스이다. 이 회사는 평소 자신의 핵심역량을 강화할 수 있는 기업들을 물색해 두었다가 불황기에 유리한 조건으로 사들인다. 이를 통해 세계 가전시장에서 1위의 자리에 오를 수 있었다. 일렉트로룩스는 수 많은 기업을 인수하면서 프리미엄을 단 한번도 지불하지 않았다는 사례로 유명하다.

성공적 위기 관리 방안

지금까지 살펴본 바와 같이 올해는 기업 경영에 피해가야 할 지뢰가 도처에 포진해 있다. 하지만 그렇다고 위축될 필요는 없다. 위기도 잘만 활용하면 기회가 된다는 점을 깊이 깨닫고 기회로 활용할 수 있는 체계를 갖추는 것이 중요하다. 아무런 준비 없이 위기 상황을 맞이한다면 생존조차 어려울 수도 있다. 위기관리의 선제적 대응이 강조되는 이유도 이 때문이다. 위기의 선제적 대응을 위해서는 앞으로 발생할 상황들을 가상적으로 설정하고 대비하는 시나리오 플래닝을 수립해야 한다. 경영환경에 미치게 될 다양한 위기 변수들을 찾아내서 기민하게 대응해 나가야 한다.

경기침체로 소비자 주머니가 좀처럼 열리지 않는 시점에서도 지속적 투자를 통해 iPod이라는 히트상품을 출시한 애플의 사례는 불황의 터널을 건너야 하는 우리기업에게 시사하는 바가 크다.

[출처] LG경제연구원