경영 의사결정의 딜레마, 그 해답은?

경영활동은 크고 작은 의사결정의 연속과정이다. 수익성과 성장성, 장기성과와 단기성과, 중앙집권과 분권 사이의 갈림길에서 기업 경영자들은 심각한 고민에 빠지곤 한다. 경영 의사결정과정에서 흔히 목격되는 진퇴양난의 딜레마 현상을 살펴보고, 이를 극복하기 위한 해법을 사례를 통해 찾아본다.

기업 경영활동은 크고 작은 의사결정의 연속과정이라고 해도 지나치지 않다. 일상 경영활동과정에서 내려지는 수 많은 의사결정, 그 결과에 따라 기업의 성과는 물론 운명까지 바뀔 수 있다. 그렇기 때문에 의사결정 과정에서 진퇴양난의 딜레마에 빠지는 경우가 종종 있다.

특히 두 가지 선택 대안 가운데 한 가지 대안을 선택해야 하고 선택된 대안이 포기한 대안의 장점을 대신하지 못하는 경우 의사결정의 딜레마에 빠지게 된다.

간단한 예를 들어보자. 모든 기업들은 수익성과 성장성을 동시에 추구하려 한다. 하지만 수익성을 최우선 목표로 하느냐 성장성을 목표로 할 것이냐에 따라 목표달성을 위한 실행전략이 달라지게 된다. 수익성 목표에 집중할 경우 원가 절감을 위한 실행 전략이 중요하다. 반면 성장성에 치중하려면 영업 활동의 강화가 전제되어야 한다. 영업 활동의 강화는 필연적으로 비용의 지출을 수반하기 때문에 수익성에는 부정적인 영향을 미친다. 이처럼 의사결정 과정에서 선택된 대안은 선택되지 못한 대안의 희생을 강요한다. 그렇기 때문에 두 마리 토끼를 다 잡고 싶으나 잡을 수 없는 상황에서 의사결정의 딜레마 현상은 더욱 심각해진다.

수익성, 성장성 결정의 딜레마 이외에도 경영의사결정 과정에서 흔히 목격되는 딜레마는 내부 의존 성장이냐 외부 의존 성장을 추구할 것이냐에 대한 성장 전략 결정의 딜레마, 단기 성과와 장기 성과 사이에서 겪게 되는 단기, 장기 성과 결정의 딜레마, 중앙 집권과 분권 경영 사이에서 발생하는 조직 구조 결정의 딜레마가 있다.

경영 의사결정과정에서 발생할 수 있는 딜레마 현상을 살펴보고, 두 가지 대안이 지닌 장점을 동시에 추구하여 두 마리 토끼를 다 잡을 수 있는 딜레마 극복을 위한 해법을 찾아본다.

딜레마 1 : 수익성 vs. 성장성

이는 앞에서 살펴본 바와 같이 수익성과 성장성을 동시에 추구하고 싶지만 한 가지 대안을 선택해야 하는 경우에 경험하는 딜레마이다. 수익성과 성장성은 지속 가능 경영의 필수 요건으로 동시에 달성해야 할 경영의 목표이다. 하지만 현실은 다르다. 그렇기 때문에 의사결정 과정에서 수익성과 성장성 사이를 방황하며 한쪽 방향으로 쏠리게 된다. 만일 수익성을 선택하는 경우 경영자의 우선적 관심은 수익성 확보에 있다. 경영자는 수익성 향상을 위해 생산성 향상과 원가 관리에 초점을 맞춘 실행전략을 전개한다. 원가관리의 압박이 강한 상황에서는 성장에 필요한 비용조차 줄여야 하는 우(愚)를 범하게 된다. 그리고 제품과 서비스의 가격도 고객에게 제공하는 가치 보다는 수익성 향상의 관점에서 결정한다. 이와 같이 수익성을 선택한 의사결정은 결과적으로 성장성에 부정적인 영향을 미친다. 반면 성장성을 선택한 경영자는 수익성에 대한 관심은 덜하게 되고 성장성 확보를 위한 시장 점유율 확대에 매진한다. 이를 위해 고객에게 차별화 포인트를 강조하고, 신규고객의 확보와 기존고객의 이탈 방지를 위한 다양한 마케팅 활동을 전개한다. 뿐만 아니라 고객 만족에 더욱 신경을 써야 하기 때문에 막대한 광고비를 지출하거나, 지나친 가격 할인 정책을 실행할 수도 있다. 이처럼 성장성 확보를 위한 전략 실행은 수익성에는 부정적인 영향을 미칠 수 있다.

해법 : 고객 가치 향상에 매진하라

이러한 상황하에서 수익성과 성장성을 동시에 추구할 수 있는 해법은 철저하게 고객 가치 향상의 관점에서 의사결정을 하는 것이다. 고객 가치는 특정 제품 혹은 서비스를 구매한 고객이 제품 혹은 서비스를 통해서 얻는 만족감이다. 이는 고객 혹은 제품, 서비스의 내용에 따라 다양하게 정의될 수 있다. 예를 들어 핸드폰의 경우 패션 감각이 돋보이는 디자인, 혹은 사용 편의성 등이 고객 가치를 높이는 요소가 될 수 있다. 고객 가치가 높아지게 되면 고객들은 더 높은 가격을 지불하더라도 그 제품과 서비스를 기꺼이 재구매 하려 할 것이다. 그리고 자신이 사용한 제품과 서비스에 대해 주위 사람에게 적극적으로 알리면서 구매를 권유할 것이다. 비용을 지불하지 않고도 고객의 입을 통한 마케팅 효과를 거둘 수 있다. 고객 가치가 향상되게 되면 일차적으로 시장점유율이 향상되면서 성장성 목표를 달성할 수 있고, 그 단계를 넘어서면 대량 생산을 통한 규모의 경제 효과를 거둘 수 있어 수익성 목표의 달성도 가능해진다.

초콜렛 회사로 우리에게 잘 알려진 영국의 캐드배리(Cadbury Schweppes)는 미국 껌 시장 진출을 위해 미국 껌 소비자의 요구사항을 정확히 분석하고, 고객 가치를 높이기 위한 해답을 찾아냈다. 미국의 껌 소비자들은 껌을 씹으면서 상쾌한 기분을 느끼는 것 이외에 치아 미백효과, 충치예방 등의 추가적인 가치를 추구하는 것으로 나타났다. 이를 신제품에 적극 반영하여 미국시장 진출에 성공하였다. 새로 출시된 제품은 타사 제품보다 가격면에서 비쌌지만 소비자들은 그에 아랑곳하지 않고 소비를 늘려갔다.

수익성과 성장성을 동시에 추구한 또 다른 기업사례로는 질레트를 들 수 있다 1990년대 중반까지만 해도 질레트는 수익성과 성장성이 동시에 향상되었다. 그러나 1996년부터 2001년까지 수익성과 성장성이 따로 놀기 시작했다. 이 즈음에 새로 CEO로 부임한 Kilt는 각 기능의 혁신노력을 강조하여 수익성 향상을 꾀하였고, 프리미엄 제품의 브랜드 가치를 키우는 방향으로 비즈니스 모델을 변경하였다. 이를 통해서 간접비 4%, 구매원가 2억 달러를 절감하였다. 또한 고객 가치 향상을 위한 제품 성능의 개선 등을 통해 미국의 면도기 시장에서 Top의 자리에 오를 수 있었다.

딜레마 2 : 내부 의존 성장 vs. 외부 의존 성장

이는 기술 개발, 신제품 개발과 관련하여 내부 의존 성장을 할 것인가, 외부 의존 성장을 할 것인가를 선택하는 R&D 부문에서 겪게 되는 의사결정의 딜레마다.

내부 의존 성장은 아이디어 발굴, 기획, 개발 등 R&D 전 과정을 내부에서 소화해야 하기 때문에 투자를 통한 과실을 거두기까지 장기간이 소요될 수 있고, 성공에 대한 불확실성이 매우 높다. 그뿐 아니라 개발과 관련된 모든 기능을 내부에서 소화해야 하기 때문에 과도한 자원투입이 요구되고, 폭넓은 외부 시각을 수용하기 어렵다. 특히 요즘과 같이 기술의 라이프사이클이 짧아지고, 개발기간이 장기간 소요되는 경우 자체적인 R&D 역량 만으로 효과적인 R&D 성과를 기대하기는 어렵다. 하지만 자체적인 개발이 성과로 나타나면 타사가 지니지 못한 우월적 지위를 오랫동안 확보할 수 있다는 이점이 있다.

외부 의존 성장은 외부에서 이미 개발되었거나 개발중인 역량을 아웃소싱하여 성장의 기반으로 활용한다. 이 대안은 이미 외부에서 축적된 R&D 역량을 단기간에 활용할 수 있어 신속한 제품 개발과 단기간에 시장 진출이 가능하다. 그러나 외부 역량을 단기간에 확보해야 하기 때문에 일시에 막대한 자금이 소요될 수 있어 자금 압박 요인이 될 수 있다. 자금관련 문제보다도 더욱 심각한 문제는 지속적인 경쟁우위의 원천이 될 수 있는 원천 기술의 확보가 요원해진다는 점이다.

해법 : C&D로 R&D 기능을 확대하라

P&G는 매출액 규모가 250억 달러에 달할 때 까지만 해도 내부 의존 성장만으로 차별적 경쟁우위를 확보할 수 있었다. 그러나 매출규모가 700억 달러가 넘어서고 제품과 관련된 기술이 다양해지면서 내부 의존 성장만으로는 한계가 있었다. P&G의 경영진은 외부의 연구 기관에서 이미 개발 완료되었거나 개발 중인 것을 내부에서 새로 개발하는 것은 비효율적이라고 판단하여 오랫동안 고집해온 내부 의존 R&D 기능을 외부 역량 활용을 강조하는 C&D(Connect & Development)로 확장하였다. 그 결과 현재 신제품의 50% 이상이 외부 역량에 의존하여 개발되고 있다. P&G는 C&D를 통해 내부 R&D 역량을 한층 강화할 수 있었을 뿐만 아니라 외부 역량 활용 능력을 키울 수 있었다. P&G는 시장 조사를 통해 고객 니즈가 정의되면 세계적인 네트워크를 활용하여 유망한 아이디어의 소재를 찾아내고, 이를 내부의 R&D, 생산, 마케팅, 구매 역량과 결합하여 더 나은 제품을 저렴한 가격으로 신속하게 생산한다. 그 결과 R&D 생산성이 60% 이상 향상되었고, 신제품 개발 성공율도 두 배 이상 높아졌다.

실제로 P&G는 7500명의 내부 연구자를 두고 있지만 외부 역량의 활용까지 감안한다면 150만 명의 연구자를 확보하고 있는 효과를 거두고 있다.

딜레마 3 : 단기 성과 vs. 장기 성과

이는 단기 성과를 중시할 것인가 장기 성과를 중시할 것인가를 선택하는 과정에서 겪게 되는 의사결정 딜레마이다. 단기 성과를 중시하는 경영자는 매년 매년의 성과에 일희일비하는 함정에 빠져 매년의 성과 목표 달성에만 안간힘을 쓰게 된다. 특히 단기 성과에 따라 경영자의 보상이 결정된다면 이러한 현상은 더욱 심각해진다. 경영자는 미래의 성장에는 관심이 그다지 크지 않기 때문에 성과가 장기적으로 나타나는 R&D에 소홀할 수 있고, 장기적인 투자 사업보다는 단기 성과에 관련된 활동에만 집중하게 된다. 또한 고객과의 장기적 관계 형성을 위해 양질의 서비스를 제공하려는 노력 보다는 단기적인 시각에서 밀어내기 식의 매출 확대 전략과 가격 인상 정책을 실행하기도 한다. 이는 당장 단기 성과에는 긍정적인 영향을 미칠 수 있으나 미래의 장기 성과에는 부정적인 영향을 미친다.

HBR에 따르면 미국 경영자 조사대상의 77%가 단기 성과 달성을 위해 수익성 높은 미래 장기 투자사업을 연기한 경험을 가지고 있는 것으로 조사되었다. 이는 많은 경영자들이 단기 성과를 우선시하는 경향이 높음을 보여주는 증거이다.

반면 장기 성과를 중시하는 경영자는 단기 현금 흐름 관점보다는 순현재가치의 극대화 측면에서 모든 의사결정을 한다. 이런 상황하에서는 단기 현금흐름에 문제가 발생할 수 있고, 자금의 조달과 운영상의 차질이 우려된다. 또한 CEO 임기 내에 사업 성과가 나타나지 않을 경우 사업 성과에 대한 책임이 후임 CEO에게 전가되기 때문에 사업 추진 책임에 관한 논란의 문제가 남게 된다.

해법 : 안정적인 현금흐름이 유지되도록 관리하라

기업이 지속적으로 성장하려면 단기와 장기 관점이 균형을 유지해야 한다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 경영자는 재임기간 동안 높은 성과를 올릴 수 있는 단기 성과에 치중할 것이다. 특히 경영자의 보상이 단기 성과에 연동되는 폭이 클수록 단기 중시 경향은 두드러진다. 경영자가 단기 성과에 치중할수록 미래의 장기 유망 사업 전개는 요원해질 수밖에 없다. 이에 대한 딜레마를 해소하는 방법은 안정적인 현금흐름이 지속될 수 있도록 관리 시스템을 강화하는 것이다. 안정적인 현금흐름을 강조하게 되면 미래를 희생시켜 단기적인 성과를 높이거나 단기적인 성과를 포기하면서까지 장기 성과를 고집할 수 없다. 만일 안정적인 현금흐름 하에서 장기 성과를 위한 투자가 실행된다면 단기와 장기 선택 딜레마는 어느 정도 해소될 수 있다.

영국의 BP는 지속적이고 안정적인 현금흐름을 창출하기 위해 경제 상황, 유가 전망, 경기 사이클 등을 종합적으로 감안하여 투자 타이밍을 조절하는 관리시스템을 운영하고 있다. 뿐만 아니라 매년 발생하는 현금흐름을 감안하여 장기 투자 계획 등을 검토, 조정하고 있다. 단기 사업계획과 장기 사업계획을 현금흐름의 관점에서 균형을 잡아가는 것이다. 또한 경영자가 단기 성과에 치중하지 않도록 단기 성과뿐만 아니라 장기 성과 창출을 위한 경영 활동을 성과 평가 척도로 반영하고 있다. 이를 통해 단기 성과와 장기 성과의 균형을 이룰 수 있었고, 매년 안정적이고 지속적인 현금흐름 창출이 가능해졌다.

딜레마 4 : 중앙 집중 경영 vs. 분권 경영

이는 중앙 집중 경영을 할 것이냐 분권 경영을 할 것이냐를 결정하는 과정에서 겪게 되는 조직 구조 선택과 관련된 의사결정 딜레마이다. 중앙 집중 경영에 치중하게 되면 모든 의사결정은 전사 차원에서 시너지를 극대화시키는 방향에 초점이 맞춰진다. 전사차원에서 효율적이지 못하다고 판단되면 효율성 향상을 위해 사업부문을 통폐합하거나 사업부문별로 중복되어 있는 업무를 줄이는 혁신 활동을 전개한다. 이 경우 전사차원의 통합 조정 기능이 강화되어 사업부문의 책임경영이 위축될 수 있다. 뿐만 아니라 의사결정 권한이 중앙으로 집중됨에 따라 사업 부문별 의사결정이 신속하게 진행되지 못할 우려가 있다. 이러한 상황하에서는 사업부문 내에서 창의적인 기업가 정신을 가진 차세대 인재를 육성하기란 쉽지 않다.

반대로 분권 경영에 치중하는 경우 책임경영에 따른 신속한 의사결정을 할 수 있기 때문에 보다 고객 지향적일 수 있다는 장점이 있는 반면 각 사업부문별로 동일한 기능이 중복될 수 있다는 단점이 있다. 또한 사업부문별로 전사차원의 성과보다는 자신의 성과에만 신경을 쓰는 사업부문 이기주의가 만연할 수 있다. 이 경우 전사의 최적화보다는 부분 최적화에 머물 가능성이 커진다.

해법 : 공유가치를 개발하고, Shared Service를 강화하라

중앙 집중과 분권 경영의 딜레마를 해소하기 위해서는 전사 차원에서 시너지를 낼 수 있고, 개별 사업부문에서도 책임경영이 추진될 수 있는 제도와 시스템을 구축해야 한다. 이를 위해 우선적으로 전사의 방향성과 사업부문의 방향성을 일치시킬 수 있는 공유가치를 전파하여 조직의 일체감을 형성하는 것이 중요하다. 그리고 부서에 중복되어 있는 기능과 산재해 있는 지식들을 통폐합하여 효율성을 높여야 한다. 전 사업부문이 공통적으로 필요로 하는 서비스에 대해서 전사에서 공통적으로 제공하는 Shared Service 기능을 강화하는 것도 하나의 대안이 될 수 있다.

중앙 집중과 분권 경영의 장점을 동시에 추구하기 위한 혁신활동을 전개하는 사례로는 스페인 금융사 BBVA의 사례를 들 수 있다. BBVA는 유럽과 미국에 있는 지역 사업 본부에 권한을 대폭 부여하는 분권 경영을 추진하고 있다. 이에 따라 각 지역 사업본부에 흩어져 있는 지식 자산이 전사 차원에서 시너지를 낼 수 없었고, 동일한 기능을 사업본부별로 설치하여 비효율성이 날로 커져갔다. BBVA는 이러한 문제점을 해결하기 위해 지역 사업본부에서 언제든지 접근할 수 있는 지식자산 공유프로세스를 정립하였고, Shared Service 기능을 강화하였다. 또한 중앙집중과 분권 경영의 장점을 동시에 추구하기 위한 방향으로 보상시스템을 설계하였다. 개별 사업부문의 성과와 전사 성과를 동시에 반영하는 보상시스템을 설계하여 분권 경영의 단점을 보완하였다. 이를 통해 전사 차원의 시너지를 창출할 수 있었고, 부수적으로 원가 절감 효과까지 거둘 수 있었다.

지금까지 경영활동과정에서 쉽게 경험할 수 있는 네 가지 의사결정 딜레마에 대해서 알아보고, 그 해답을 도출하였다. 두 마리 토끼를 잡으려다 두 마리 모두 잃게 된다는 속담이 있다. 하지만 기업 경영활동에서 두 마리 토끼를 동시에 잡아야만 하는 딜레마에 빠질 수 있다. 이런 딜레마에 대한 해답을 찾는 것은 쉽지 않다. 하지만 두 마리 토끼를 잡기 위한 혁신 활동은 지속돼야 한다.

[출처] LG경제연구원